Vraag 1: Je collega komt je kantoor binnen en stelt voor om het hele bedrijf over te laten stappen van offline Microsoft Office naar online Google Docs. Wat is het eerste dat je denkt: ja of nee?
Vraag 2: Je loopt het kantoor van je collega binnen en stelt voor om het hele bedrijf over te laten stappen van offline Microsoft Office naar online Google Docs. Welke argumenten heb je bedacht om hem te overtuigen?
Grote kans dat je op vraag 1 met “nee” hebt geantwoord. Je dacht automatisch aan redenen om het niet te doen: we raken vast documenten kwijt tijdens de overstap. Google Docs heeft niet die handige review-functie die ik altijd gebruik. Als het internet een keer uitvalt, kunnen we de hele dag niet werken.
Grote kans dat je bij vraag 2 allerlei positieve argumenten hebt verzonnen: je kunt documenten met meer mensen tegelijk bewerken, dat scheelt oeverloze mailtjes. Je hoeft niks te installeren, het werkt direct. Je kunt overal bij je bestanden, ook met je telefoon.
Gek toch, dat verschil?
Je denkt automatisch aan de positieve kanten van je plan, maar vergeet de barrières
Dit effect zie je vaak bij complexe bedrijfsplannen, beleidsvoorstellen, of subsidie-aanvragen. Je wilt iets veranderen of iets nieuws doen en denkt daarbij alleen aan de positieve elementen van je project. Je schrijft die goed beargumenteerd en strak geformuleerd op in je voorstel.
Frustrerend als je dan feedback of een afwijzing krijgt omdat je vergeten bent de negatieve barrières voor je publiek weg te nemen. Weg is je kans om nu financiering, toestemming of commitment te krijgen. En misschien komt die kans wel niet meer terug.
Hoe kan dat?
Mensen zijn risico-avers en dat komt bij een voorstel tot verandering vaak naar boven
Psychologen noemen dit risico-aversie. Mensen willen de mogelijkheid dat iets fout gaat zo klein mogelijk houden. Dus gaan ze onbewust en automatisch op zoek naar bezwaren tegen een voorgestelde verandering. Je moet er dus rekening mee houden dat jouw publiek ook met dat perspectief naar je plan kijkt. Dit betekent overigens niet dat dit het enige perspectief is. Zonder positieve argumenten en voordelen is je plan überhaupt niet interessant. Maar die benoem je meestal veel makkelijker vanzelf.
De risico-aversie van je publiek wordt meer of minder getriggerd afhankelijk van de situatie. Dus denk hier bewust over na terwijl je je voorstel maakt. In deze omstandigheden speelt risico-aversie een grotere rol:
- De verandering die je voorstelt is heftig vergeleken met de status quo. Je wil bijvoorbeeld in één maand volledig overstappen van offline Microsoft Office naar online Google Docs. Die snelheid zal je publiek triggeren.
- De verandering die je voorstelt heeft mogelijk grote en directe gevolgen voor je publiek. Bijvoorbeeld: de bestuurder heeft jouw onderwerp tot een persoonlijk speerpunt gemaakt. Hij zal er dus op aangekeken worden als er iets misgaat.
- Er zijn veel alternatieven voor je voorstel. Dit speelt bijvoorbeeld een belangrijke rol bij subsidie-aanvragen. De slaginspercentages hierbij zijn vaak maar ongeveer 20%. De beoordelaars weten dus dat ze 80% moeten afwijzen. Als jouw voorstel een duidelijk risico heeft, wordt het voor de beoordelaar verleidelijk het in het bakje “nee” te schuiven.
Stappenplan: argumenteer voor én tegen je voorstel om het sterker te maken
Word je een beetje somber van de mogelijke risico-aversie van je publiek? Dat hoeft niet. Je kunt hem op een positieve manier inzetten om je idee extra krachtig en overtuigend te maken.
Eerst doe je wat je altijd doet: je formuleert je voorstel en zijn sterke punten. Doe dit vanuit het perspectief van je publiek. Wat zijn voor hen de belangrijkste redenen om het voorstel aan te nemen? Als je dat gedaan hebt, volg je deze twee extra stappen om rekening te houden met de risico-aversie van je publiek.
Stap 1: Formuleer ook de mogelijke tegenwerpingen
Een snelle, leuke en inzichtelijke manier om dit te doen is de pre-mortem-sessie. Stel je voor dat het voorstel is aangenomen, maar het resultaat is een ramp geworden. Je kijkt terug op het project en denkt: wat is er misgegaan? Benoem zo veel mogelijk en zo concreet mogelijke oorzaken voor het falen van het project. Dat zijn de mogelijke tegenwerpingen van een risico-avers publiek. Bij kleine onderwerpen kun je dat snel in je eentje doen. Bij een groot belangrijk voorstel doe je de pre-mortem-sessie met een groep. Het liefst met je beoogde publiek erbij. Of iemand die hen goed kent, zoals de secretaris van het bestuur dat je wil overtuigen. Dan krijg je namelijk een breed scala aan mogelijke tegenwerpingen, geformuleerd vanuit het perspectief van je publiek. Waarschijnlijk zitten er dingen tussen waar je zelf nooit aan gedacht had.
Stel je doet dit voor het voorbeeld-voorstel om met je hele bedrijf van offline Microsoft Office naar online Google Docs over te stappen. Drie mogelijke tegenwerpingen kwamen daar al direct naar boven: documenten kunnen kwijt raken tijdens de overstap, Google Docs heeft niet alle functies die in het bedrijf gebruikt worden, en als je geen internetverbinding hebt, kom je niet bij je bestanden. Maar uit een pre-mortem-sessie vind je er vast nog meer, bijvoorbeeld:
- Klanten trekken zich terug omdat ze niet willen dat hun vertrouwelijke documenten in een online omgeving staan.
- Medewerkers die niet overweg kunnen met Google Docs blijven via hun afdeling gewoon Microsoft Office-licenties kopen, waardoor je alsnog geen kosten bespaart.
- De ICT-afdeling kan de piek in vragen net na de overstap niet aan omdat er te weinig mensen zijn op de helpdesk. Hierdoor komen projecten niet op tijd af.
Wat opvalt is dat mogelijke tegenwerpingen op een voorstel vaak heel praktische zaken zijn. Dat is ook wel logisch. De status quo heeft zich over de afgelopen jaren gevormd tot een werkbare praktijksituatie. Jouw nieuwe voorstel heeft dat niet. Dus ook al ziet het er in grote lijnen gunstig uit, je moet ook laten zien dat het in praktijk op korte termijn geen problemen oplevert.
Stap 2: Formuleer een oplossing voor de tegenwerpingen en vertel die aan je publiek
Uit de eerste stap heb je een heel scala aan mogelijk tegenwerpingen overgehouden. In stap 2 ga je die omzetten in positieve ondersteuning voor je voorstel:
Eerst kijk je voor elke tegenwerping of je daar bij het bedenken van je voorstel rekening mee hebt gehouden. Zo niet, dan kun je waarschijnlijk je voorstel verbeteren door een oplossing voor die tegenwerping te bedenken.
Vervolgens, wanneer je een oplossing voor de tegenwerping hebt gevonden, voeg je deze toe aan de positieve argumentatie voor je voorstel. Zo laat je je publiek zien dat je rekening hebt gehouden met hun mogelijke bedenkingen. Je publiek voelt zich begrepen en dat schept veel vertrouwen in jou en je voorstel.
Voor het voorbeeld over overstappen van Microsof Office naar Google Docs werkt dat bijvoorbeeld zo:
- Tegenwerping 1: Documenten kunnen kwijt raken tijdens de overstap
- Oplossing 1: Voor de overstap wordt een volledige back-up met indexering gemaakt van alle documenten. Dan wordt alles overgezet naar Google Docs, maar het Microsoft Office-systeem blijft parallel bestaan. Pas als met de index is gecontroleerd dat alles succesvol is overgezet, wordt Google Docs in gebruik genomen.
- Tegenwerping 2: De ICT-afdeling kan de piek in vragen net na de overstap niet aan omdat er te weinig mensen zijn op de helpdesk.
- Oplossing 2: Van drie maanden voor tot negen maanden na de overstap worden er 5 extra helpdesk-medewerkers ingezet. Zij houden zich alleen bezig met vragen over de overstap van Microsoft Office naar Google Docs.
Tot slot: argumenteren tegen je voorstel is leuk en maakt het alleen maar sterker
Zet de volgende keer dat je een voorstel voorbereidt de bril van je publiek op en bedenk: zijn er ook reden om dit niet te willen? Met een pre-mortem-sessie kom je daar snel en op een leuke manier achter. Zo versterk je je voorstel en kun je het overtuigend brengen, ook als je publiek risico-avers is.
Stijn is directeur, adviseur en trainer van Analytic Storytelling. We helpen mensen om inhoudsgedreven verhalen te maken. Dat betekent: heldere en overtuigende communicatie over complexe inhoud.